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Question écrite n° 5-7553

de Nele Lijnen (Open Vld) du 13 décembre 2012

à la vice-première ministre et ministre des Affaires sociales et de la Santé publique, chargée de Beliris et des Institutions culturelles fédérales

Projets TIC à grande échelle - Coût - Appel à Fedict ou à une entreprise externe - Accords de coopération - Perception par le personnel

ministère
application de l'informatique
administration électronique
informatique de gestion

Chronologie

13/12/2012 Envoi question
21/11/2013 Rappel
21/3/2014 Réponse

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Question n° 5-7553 du 13 décembre 2012 : (Question posée en néerlandais)

Il a été beaucoup question, voici quelque temps, du projet dit eHR. Celui-ci avait pour objectif une informatisation complète de la gestion du personnel des services publics fédéraux. Le projet a été lancé en 2007. Cinq ans plus tard, il s'avère qu'il est loin d'être réalisé. On doit à présent tout reprendre depuis le début. Depuis 2007, 22 millions d'euros environ ont déjà été consacrés au projet et les coûts vont encore augmenter.

Je ne puis que me réjouir de l'utilisation croissantes des applications informatiques au sein des services publics : cela rend le fonctionnement de l'administration plus efficace, plus rapide et plus accessible. Cela favorise la communication et permet à l'administration de travailler en toute transparence. Les nouvelles applications informatiques sont dès lors nécessaires. Cela ne signifie toutefois pas que toutes les dépenses consenties en matière de TIC apportent l'amélioration souhaitée en termes d'efficacité. Une préparation approfondie, une implémentation efficace et une évaluation (intermédiaire) correcte restent très importantes.

Je souhaiterais dès lors vous poser quelques questions à ce sujet :

1) Des projets TIC (à grande échelle) ont-ils été réalisés ces dernières années au sein de votre département ? Dans l'affirmative, quel était leur coût ? Le but visé a-t-il été atteint dans le délai préalablement défini et dans le respect des estimations de coût ?

2) Si des projets ont été réalisés: a-t-on fait appel à Fedict ou à une entreprise externe ? Avez-vous envisagé de recourir à une entreprise externe ? Pourquoi a-t-on choisi Fedict ou une entreprise externe ?

3) Si des projets TIC ont déjà été réalisés : cela s'est-il fait en concertation ou en coopération avec d'autres départements ou services publics fédéraux ?

4) Si des projets ont été réalisés dans le cadre des TIC, quelles en étaient les raisons principales ? Le projet a-t-il été perçu comme souhaitable ou nécessaire par le personnel ?

Réponse reçue le 21 mars 2014 :

Service public fédéral (SPF) Santé Publique 

1) Ces dernières années, il y a eu assurément des projets de grande ampleur, par exemple Mediflow et E-cad. Ces projets s'étalent sur plusieurs années et ont été réalisés par une équipe mixte de collaborateurs internes et externes (via la Smals). Le suivi de ces projets a été assuré suivant les canaux de gestion de projet appropriés (PRINCE2) et, en tant que tels, les projets ont également été soumis aux règles de la gestion de projets. 

Le coût estimé à ce jour de ces deux projets est le suivant:

- Mediflow: +/- 4.000.000 euros

- E-cad: +/- 4.000.000 euros 

(Ces montants comprennent les coûts salariaux du personnel interne et des collaborateurs externes, mais pas le coût des licences, du matériel ni de toute autre infrastucture.) 

2) Dans ce contexte, le SPF a eu recours aux contrats cadres existants de la Smals. Ceux-ci permettent au SPF d'élargir son équipe interne par une main-d'oeuvre temporaire. 

3) Les projets TIC que le SPF réalise se déroulent toujours en étroite concertation avec le département concerné; sans cette implication, le service d'encadrement ICT n'entame même pas le projet parce qu'il serait alors voué à l'échec. Dans le cas de projets génériques, plus techniques, le SPF se concerte avec d'autres instances (publiques) comme EHealth, la Smals, FEDICT et d'autres SPF afin de découvrir d'éventuelles synergies. 

4) Les principales motivations pour accorder un soutien ICT à des projets ont été la simplification administrative et une pression du travail accrue. Dans une moindre mesure, mais néanmoins présentes, on trouvait aussi des obligations légales. 

Le SPF Sécurité sociale

1) a)  Oui : ces deux dernières années, quatre projets IT ont été exécutés, ils dépassaient les 125K euros (TVA incluse),

b) 146K euros (3 ans), 728 K euros, 2.368K euros (5 ans) et 1.419K euros (3 ans),

c)  Oui, pour ces 4 projets, les objectifs IT ont été atteints dans les délais prévus et selon les coûts estimés. 

2) Pour ces quatre projets, il a été fait appel à une firme externe, et pour le quatrième projet, il y a eu des contacts avec FEDICT. 

3) Pour le quatrième projet, une concertation a eu lieu avec la Chancellerie du premier ministre et le Service public de programmation (SPP) Intégration Sociale fait usage des contrats conclus pour ce 4ème projet. 

4) a)  Le premier projet (Workforce mgt tool) vise à améliorer l’accessibilité du call center de la DG Personnes handicapées. Cet outil de gestion des horaires de travail et des tâches permet de mieux planifier le régime de travail du personnel en  fonction des besoins. 

Le deuxième projet (personnel informatique) s’est avéré nécessaire pour garantir la continuité de l’application pour la DG Personnes handicapées.

Le troisième projet (upgrade et optimisation du réseau WAN) s’est avéré nécessaire pour continuer à permettre au personnel tant interne qu’externe d’accéder aux diverses applications et pour pouvoir échanger des données de manière suffisamment performante et complète.

Le quatrième projet (Enterprise Agreement Contract pour la maintenance et le droit à l’installation et l’upgrade des licences logicielles Microsoft) s’est avéré nécessaire pour garantir la continuité des différentes applications. 

b)  Oui pour les 4 projets. 

Institut national d’assurance maladie-invalidité (INAMI) 

1) Le tableau Excel en annexe donne un aperçu des grands projets informatiques (eHealth et eCare exclus) pour les questions; l’objectif est-il atteint, les coûts sont-ils restés dans l’estimation initiale, le calendrier est-il respecté, le délai de livraison et le coût total de développement ont-ils été respectés. 

2) En fonction de la manière dont les projets seront gérés en interne, totalement ou partiellement sous-traités, l’INAMI fera appel à des sociétés externes pour des profils ou compétences qui lui manquent, ou le projet sera externalisé en régie. L’Institut utilisera autant que possible les contrats-cadres ou des adjudications publiques de la Smals, Fedict ou autres institutions fédérales (SPF) et le cas échéant, si ceux-ci n’offrent pas de solution, à la publication d’adjudications publiques individuelles en veillant à ce qu’elles puissent être réutilisées par d’autres institutions. 

3) Les diverses parties prenantes des projets seront toujours contactées. Cela peut concerner la BCSS, eHealth, les IPSS, les SPF (par exemple Finances), les Institutions d’assurance etc. L’Institut tente également de partager ses connaissances (p.e. avec SPF Justice pour la certification ISO 27001), de réutiliser l’expérience d’autres institutions (SPF Économie pour la mise en place des rapports en ligne) ou de rechercher des partenariats (pe avec SPF Sécurité sociale pour le dossier Handicapés). 

4) L’alignement du business est un aspect important dans le choix des projets. Il s’agit principalement de projets dans le cadre du contrat d’administration, des objectifs stratégiques et opérationnels et du soutien aux collaborateurs dans l’exécution de leurs tâches. Dans le processus de décision, l’exécution et L'opérationnalisation des projets, les différents services jouent un rôle important et sont les parties requérantes. L’ICT décide seul et indépendamment uniquement pour les projets d’infrastructure IT et de fonctionnement du service ICT. 

Office national de sécurité sociale (ONSS) 

1) Pour accomplir ses missions, l’Office réalise annuellement une vingtaine de projets. Le budget moyen de ces projets est compris entre 500 000 et 600 000 euros, à l’exception d’1 ou 2 projets qui nécessitent un budget supérieur à 1 million d’euros. 

Le “Standish Group”, un groupe international réputé pour ses études sur les causes d’échec des projets ICT, distingue trois types de projets. Le premier type répond à l’énoncé de votre question, à savoir « objectif atteint, et ce, dans le respect des délais et du budget prédéfinis » : ce sont les projets « réussis ».

Une deuxième catégorie regroupe les projets qui sont certes utilisés, mais qui proposent moins de fonctions et/ou ont généré plus de frais et/ou ont nécessité une période de réalisation plus longue : ce sont les « défis ».  

Enfin, le “Standish Group” identifie un troisième type de projets, ceux qui ont été abandonnés et n’ont jamais été mis en application. Ces projets-là sont bien entendu catalogués comme « échecs ».

Si on applique cette classification, on a enregistré en 2009 à peine 32 % de projets ICT « réussis », contre 44% de « défis » et 24% « d’échecs ». Ces dernières années, l’Office a connu une ventilation plus ou moins égale entre projets « réussis » et « défis », étant entendu qu’aucun projet n’a été abandonné sans avoir généré de résultat. Les « défis » concernent principalement les projets où plane un plus grand flou quant à la nouvelle stratégie et la nouvelle législation et/ou où sont impliqués un grand nombre de partenaires externes. 

2) En matière de projets ICT, l’Office collabore avec l'ASBL Smals. La Smals est une association d’IPSS et d’autres administrations sur laquelle l’Office exerce le même contrôle que sur ses propres services. La Smals exécute la plupart de ses tâches pour le compte de ses membres (les IPSS) qui la contrôlent. Une partie limitée des prestations relatives aux projets ICT est par ailleurs confiée à des consultants externes qui interviennent en tant que « sous-contractants ». Sous-traiter une partie des tâches inhérentes au projet à des sous-contractants se justifie dans un nombre restreint de cas par l’exigence de compétences spécifiques non disponibles. En principe, on fait appel à des sous-contractants lorsque la capacité présente est insuffisante et qu’il n’est pas opportun d’augmenter en permanence le personnel. 

3) La majorité des projets sont menés en concertation ou en collaboration avec d’autres services publics fédéraux, actifs principalement dans le secteur de la sécurité sociale. Certains projets, comme la gestion des utilisateurs et des accès, sont exécutés en concertation très étroite et en parfaite entente avec Fedict. 

4) La plupart des projets ICT sont lancés pour des raisons opérationnelles, c’est-à-dire pour mettre en œuvre une nouvelle politique gouvernementale dans le cadre légal existant ainsi qu’une nouvelle législation et pour rencontrer les besoins des partenaires externes avec lesquels l’Office national de sécurité sociale (ONSS) est en contact. À cela s’ajoutent les projets à finalité interne, qui visent à améliorer le fonctionnement des services ou à moderniser des applications devenues obsolètes. Comme ce dernier type de projets ICT a pour but de répondre à une demande constante d'amélioration de l'efficacité, la question de savoir si le projet est souhaitable ou nécessaire ne se pose pas vraiment dans le chef du personnel. Reste toutefois les traditionnelles inquiétudes liées à la gestion des changements lorsque les nouvelles applications peuvent avoir un impact important sur le travail ou l’organisation. 

Caisse auxiliaire d'assurance maladie-invalidité (CAAMI) 

1) Deux projets importants ont été menés. Il s'agit d'une part du projet FDM-ASSU qui consiste en la gestion des données signalétiques et des données d'assurabilité des membres de la Caisse et d'autre part du projet FBS (financieel beheer systeem) qui permet une gestion centralisée des paiements et des dettes.

Le projet FDM-ASSU a demandé 7248 jours/hommes et le projet FBS 1304 jours/hommes. 

Etant donné que le projet FDM-ASSU a été réalisé dans une nouvelle technologie JAVA, une nouvelle architecture a dû être mise en place et a donc necéssité des efforts supplémentaires et un allongement des délais.

Le projet FBS a pu profiter de la nouvelle architecture mais a fait l'objet d'un élargissement de son scope. 

2) Ces projets ont été menés par les ressources internes de la Caisse et avec l'assistance de consultants lorsque la Caisse ne disposait pas de l'expertise requise. 

3) Des demandes de collaboration auprès d'autres organismes assureurs ont été tentées pour le projet FDM-ASSU mais sans succès à l'époque.

Ces demandes de collaboration n'ont pas été envisagées dans le cadre du projet FBS dans la mesure de l'urgence de la mise en place demandée.

Il est à noter que pour les autres projets, la Caisse envisage des collaborations avec d'autres acteurs. 

4) Le projet FDM-ASSU a été réalisé afin de remplacer une application dépassée tant fonctionnellement que techniquement. Une révision complète des processus (Business Process Reeingenering) a été réalisée.

Un change management a été mis en place (sensibilisation, formation des utilisateurs). La solution mise en place apporte de grandes améliorations aux utilisateurs.

Le projet FBS permet une meilleure gestion des paiements et des dettes. Il a été retenu comme instrument de gestion financière au sein de l'institution. Un change management a également été mis en place. La solution apporte également de grandes améliorations aux utilisateurs. 

Office national de sécurité sociale des administrations provinciales et locales (ONSSAPL) 

Durant les 3 dernières années, l’ONSSAPL a amené les projets importants (montant supérieure à euros 300.000) suivants: 

2010: Introduction d’un nouveau software pour la génération des outputs :

  1. Prix sur 5 ans (achat, maintenance, implémentation): euros 300.000.

  2. L’Office a fait appel à une firme externe, vu l’intégration nécessaire avec le software d’application existant.

  3. Il n’y a pas eu de collaboration avec d’autres départements ou SPF.

  4. Raison d’être de ce projet: le software existant ne suffisait plus aux besoins des utilisateurs et des développeurs.  

2011: Renouvellement du parc ICT (desktops et laptops) pour tout l’Office :

  1. Prix sur 5 ans: euros 530.000. L’objectif est atteint dans le temps et le budget prévu.

  2. L’Office a fait appel aux contrats FORCMS.

  3. Il n’y a pas eu de collaboration avec d’autres départements ou SPF.

  4. Raison d’être de ce projet: âge du matériel précédent. Le projet était souhaité et nécessaire pour chaque membre du personnel 

2011: Introduction d’un nouveau software pour RH :

  1. Prix sur 5 ans (achat, maintenance, implémentation): euros 340.000.

  2. L’Office a fait appel à une firme externe.

  3. Il n’y a pas eu de collaboration avec d’autres départements ou SPF , mais un groupe de travail a été créé avec les autres IPSS qui utilisent le même software.

  4. Raison d’être de ce projet: le software existant ne suffisait plus aux besoins des utilisateurs RH. 

2011: Mise en place d’une solution VOIP :

  1. Prix sur 5 ans (contrat de service, implémentation): euros 640.000.

  2. L’Office a fait appel à un contrat cadre de la Smals.

  3. Il y a eu une collaboration avec les autres IPSS et la Smals.

  4. Raison d’être de ce projet: la centrale téléphonique devait être remplacée. L’Office a opté pour une nouvelle technologie. 

2011: Mise en place d’un dossier électronique et d’un workflow électronique :

  1. Prix sur 5 ans (achat, maintenance, implémentation): euros 650.000

  2. Il y a eu un marché public.

  3. Il n’y a pas eu de collaboration avec d’autres départements ou SPF.

  4. Raison d’être de ce projet: suppression du papier / automatisation des workflows, à la demande des utilisateurs. 

Caisse de secours et de prévoyance en faveur des marins (CSPM) 

La CSPM est une IPSS de petite taille. Aucun projet ICT de grande envergure n’a été réalisé. 

Office de sécurité sociale d’outre-mer (OSSOM) 

1) Un grand projet ICT a été exécuté en 2008, à savoir la « Fourniture, l’intégration et la mise en production d’un nouvel environnement informatique ». Le coût s’élevait à euros 1.444.964,87, TVA 21% incluse.

L’objectif fixé a été atteint sans dépassement du délai prévu et du devis.

Calendrier: le projet a été lancé début juillet 2008 et le nouvel environnement informatique a été mis en production le 20 juin 2009. 

2) Le projet ICT était un marché public du type appel d’offres restreint avec publicité européenne. Le marché a été attribué à une entreprise externe.

Fedict a aidé à rédiger le cahier des charges. Une personne de Fedict faisait aussi partie du jury qui a traité les différentes offres reçues. 

3) Le projet ICT a été exécuté en concertation avec Fedict. 

4) La raison de l’exécution du projet ICT était le remplacement de l’ancien environnement mainframe par un environnement avec un serveur ouvert pour pouvoir utiliser les nouvelles technologies.

Le personnel a ressenti ce projet comme nécessaire. 

Office de contrôle des mutualités et des unions nationales de mutualités (OCM) 

L’Office n'a, au cours des dernières années, réalisé aucun projet de grande envergure en matière d'ICT. 

Banque-carrefour de la sécurité sociale (BCSS) + Plate-forme eHealth 

La Banque Carrefour réalise, annuellement, en collaboration avec les divers acteurs du secteur de la sécurité sociale, environ quatre-vingt projets dans le domaine de la technologie de l'information et de la communication. En effet, en vertu de sa loi organique du 15 janvier 1990, elle a notamment pour mission de développer une stratégie commune en matière d'e-government dans la sécurité sociale et d'assister les institutions de sécurité sociale lors de la mise en œuvre de cette stratégie commune. La concertation avec les acteurs du secteur social qui est nécessaire au développement de projets informatiques efficaces, se déroule toujours sur la base d'une gestion des projets fortement développée. Les détails concernant les projets ainsi réalisés sont disponibles sur le site web de la Banque Carrefour de la sécurité sociale (voir www.ksz-bcss.fgov.be). L'évaluation du contrat d'administration qui a été conclu entre les autorités fédérales et la Banque Carrefour permet de conclure que les projets informatiques précités sont toujours terminés dans les délais et réalisés dans les limites des budgets alloués. 

Depuis sa création en 1990, la Banque Carrefour , vu sa large expérience en matière d'e-government, a été étroitement associée à la création de Fedict. Toutefois, les deux instances ont des missions spécifiques. Il a été formellement convenu que la Banque Carrefour serait chargée de l'e-government dans le secteur social et que Fedict serait chargé de l'e-government dans les autres secteurs (à l'exception du secteur des soins de santé qui relève de la compétence de la plate-forme eHealth). Lors de la réalisation de ses missions, la Banque Carrefour n'a pas recours aux services de Fedict. 

Le cas échéant, une concertation bimensuelle a lieu entre la Banque Carrefour et Fedict, en particulier pour ce qui concerne le développement de composantes communes, telles la gestion des utilisateurs et des accès. Conformément à la loi précitée du 15 janvier 1990, la Banque Carrefour a, en effet, aussi pour mission de gérer la collaboration avec les autres autorités en matière d'e-government et de technologie de l'information et de la communication. C'est ainsi que des économies considérables ont déjà pu être réalisées.