Au début de cette année, le ministre a annoncé une nouvelle évaluation de la charge de travail des assistants de justice. À ma question écrite n°4-2583, il avait répondu : « Pour pouvoir donner une estimation réaliste du personnel supplémentaire nécessaire pour gérer efficacement le flux entrant, il convient de mesurer la charge de travail des assistants de justice. Des instrument devant permettre de procéder à une telle mesure de la charge de travail par maison de justice ont été développés. La phase test en cours dans les différentes maisons de justice prendra fin en février 2009. Un séminaire de travail sera ensuite organisé avec les directeurs des maisons de justice afin de leur permettre de poursuivre la mise en oeuvre des instruments. »

J'aimerais obtenir une réponse aux questions suivantes :

1. Cette mesure de la charge de travail a-t-elle déjà été effectuée dans les différentes maisons de justice ? L'arriéré le plus important est-il celui qui a trait aux travaux d'intérêt général ?

2. Si cette mesure n'a pas été effectuée partout, dans quelle phase sommes-nous actuellement ?

3. Quels sont les résultats de la phase de test dans les différentes maisons de justice ?

4. Comment s'est déroulé le séminaire de travail avec les directeurs qu'avait annoncé le ministre ?

5. Y a-t-il déjà des résultats à la demande d'offres de fourniture de matériel technique pour les bracelets ? Si oui, pour quel montant et quelle firme a-t-elle été retenue ?

6.Combien de détenus sont-ils actuellement en attente d'un bracelet ? Combien de bracelets ont-ils été livrés ?

7. La surveillance des porteurs de bracelet a-t-elle été améliorée depuis l'an dernier ?

8. Quelle est à présent l'arriéré dans chaque arrondissement judiciaire ?

9. Le ministre, en commission de la Justice du Sénat, a dit qu'il était partisan de l'instauration de la surveillance électronique comme peine autonome. Où en est-on actuellement avec cette proposition ?

Afin de répondre au mieux aux questions posées ci-dessous, il nous semble important d’apporter un certaine nombre de précisions quant aux différents outils que la DG maison de justice utilisent pour calculer la charge de travail et assurer le suivi de l’arriéré des mandants. Nous disposons de plusieurs outils avec chacun des finalités différentes. Ceux-ci sont actuellement utilisés soit par la direction générale des maisons de justice soit par les directions locales des maisons de justice.

Il s’agit de :

A) Lors du BPR des maisons de justice, des temps de travail standards ont été déterminés par mission clefs. Sur cette base, un outil de calcul de la charge de travail a été élaboré. Il s’agit de la werklastmeting.

Cet outil est utilisé sur base annuelle, au niveau central : il s’agit d’une prévision réalisée au niveau macro, par type de mission et par maison de justice. Cette prévision est réalisée sur la base des évolutions de tendance des flux annuels de nouveaux mandats par maison de justice.

La prévision vise à estimer les effectifs nécessaires pour faire face à l’évolution des flux de nouveaux mandats reçus chaque année. Il ne s’agit ni d’un outil de gestion de l’arriéré (scorecard plan d’action), ni d’un outil de gestion de la répartition de la charge de travail dans chaque maison de justice (ressource planning). Il donne une estimation de la charge de travail pour l’année à venir en se basant sur l’augmentation des mandats reçus sur une période donnée. Cet outil nous permet essentiellement d’objectiver nos demandes lors de la réalisation du plan de personnel.

B) Parallèlement à la werklastmeting, nous avons développé un « ressource planning ».

Cet outil est actuellement implémenté dans l’ensemble des maisons de justice. Le ressource planning est un outil informatique destiné aux directions des maisons de justice. Il est alimenté par la base de données SIPAR.

Il permet aux directeurs d’avoir une vue sur la charge de travail des assistants de justice (AJ) qui assurent, par mission, la prise en charge des mandants. Le directeur peut ainsi mieux répartir la charge de travail entre AJ au sein d’une même mission. Il peut aussi mieux répartir ses ressources par secteur d’activité. Cet outil est également une base de données qui permet au directeur d’objectiver ses besoins en personnel.

C) Nous avons développé une scorecrad « gestion de l’arriéré ». La gestion de l’arriéré peut être suivie au moyen de cet outil qui permet de suivre par mission, l’évolution des dossiers en attente de désignation au sein d’une maison de justice. Cet outil est opérationnel. Les directions locales, comme les directions régionales reçoivent chaque mois une vue actualisée de l’évolution de l’arriéré des mandants reçus par mission.

Il permet, par exemple, au directeur d’anticiper et de prévenir des retards trop importants dans la réalisation de certaines missions, de disposer des informations nécessaires pour attirer l’attention des autorités mandantes sur les capacités d’absorption des mandats, de mettre en évidence des problèmes structurels et d’envisager des solutions comme une meilleure répartition des effectifs en fonction des missions, … . L’outil a été développé en Excel et distribué à tous les directeurs à partir de février 2009. La phase test a permis d’améliorer l’outil et à partir de juin 2009, il a été développé en SAS et automatisé. Il est utilisé de manière routinière.

NB : L’outil « werklastmeting » est un instrument de projection, à la différence de l’outil « ressource planning » et de l’outil « scorecard gestion de l’arriéré », qui sont des outils de gestion à disposition des directeurs.

1.

1.a L’outil local de gestion de la charge de travail «le ressource planning » est implémenté dans toutes les maisons de justice depuis la fin avril 2009. Une première évaluation de son implémentation a été faite en date du 21 octobre 2009 suite à un questionnaire à toutes les directions locales des maisons de justice (MJ) (voir réponse à la question 3)

1.b La scorecrad « gestion de l’arriéré » montre que dans l’ensemble, l’arriéré a diminué de 39% entre le mois de décembre 2008 et le mois de novembre 2009. L’arriéré pointé dans les missions prioritaires ciblées par le plan d’action a diminué de 56% en peine de travail autonome, de 48% en probation, de 33% dans les missions civiles et de 11% en surveillance électronique. L’arriéré en peine de travail autonome reste le plus important, mais, étant celui qui a le plus diminué (56%), la différence avec les autres secteurs s’estompe.

L’intérêt de l’outil est que, portant sur l’ensemble des missions, il a permis d’éviter que ces baisses ne soient compensées par des augmentations dans les autres secteurs. En effet, les autres secteurs, maintenus sous contrôles, ont également bénéficiés d’une meilleure gestion de l’arriéré, puisqu’on y observe également de nettes tendances à la baisse dans les files d’attente.

2.

Comme indiqué précédemment :

- Les temps de travail standard ont été déterminés

- La werklasmeting est opérationnelle. Un processus de transfert des connaissances relatif à son développement et à son actualisation est actuellement en cours. Il a en effet été développé par une firme externe. La personne qui assurait sa mise à jour au niveau de l’administration centrale du SPF a quitté le service pour un autre ministère.

- Le ressource planning est mis à disposition des MJ. Tenant compte des remarques formulées par les directeurs, tout un travail de contrôle des formules utilisées est actuellement en cours afin de vérifier l’adéquation entre les résultats obtenus, les temps de travail BPR et les observations faites sur le terrain par les directeurs concernant la charge de travail observée.

- La scorecrad « gestion de l’arriéré » est opérationnelle.

3.

En ce qui concerne le ressource planning,

- L’utilisation de l’outil est pour un tout petit nombre de directeur entrée dans les mœurs lors de chaque désignation d’AJ ; par contre, pour la majorité d’entre eux, ce n’est pas encore un automatisme en raison :

• d’une part, d’une certaine méfiance à l’égard des chiffres que l’outil délivre. Les temps de référence dans le « ressource planning » semblent ne pas toujours correspondre avec les temps de référence repris dans le BPR. Pour cette raison, il y a toujours un recours comparatif au traditionnel case-load.

• d’autre part, d’un manque de maîtrise de l’outil. Les directeurs pointent la difficulté de compréhension, de lecture et d’interprétation des données, notamment les tableaux statistiques, parties de scorecard (personnel / temps standards versus temps prestés). Le fait de ne pas connaitre les implications de certaines manœuvres effectuées dans l’outil (manque de connaissance sur les liens entre l’outil et les données) est également signalé comme problématique

- Divers problèmes techniques ont été rencontrés lors de l’utilisation de l’outil (problèmes liés à l’accès au programme en raison des modalités de sécurité émises à l’accès ; problèmes dans les résultats obtenus car l’outil ne s’ouvre pas correctement et le calcul ne se fait pas ; problèmes lors de l’encodage des % du temps de travail des collaborateurs, du régime de travail ; problèmes liés au fait que le menu ne se déroule pas pour tous les AJ, bloque etc). Ces problèmes ont très souvent été résolus en interne par le gestionnaire réseau. Toutefois, toutes les fonctionnalités de l’outil ne sont pas encore utilisées

Le programme étant lié à SIPAR, il est également dépendant du bon fonctionnement de celui-ci. Lorsque SIPAR est bloqué, le ressource planning l’est aussi. Le programme rencontre également des difficultés lors d’erreurs d’encodage dans SIPAR ou lors du lancement d’autres applications comme ‘assisagenda’.

- Sur base des remarques formulées par les directeurs, l’adéquation des pourcentages à la réalité est actuellement à l’étude, ainsi que la résolution des problèmes techniques actuellement rencontrés

4.

Le workshop relatif à la présentation du ressource planning s’est tenu le 29 avril 2009.

Il en ressort que les directeurs souhaitent obtenir plus de coaching sur l’utilisation de l’outil et plus d’informations sur la construction de l’outil et la manière d’interpréter les résultats. Ceci sera organisé dès que nous aurons fini le travail de contrôle des formules (voir question 2)

5.

La procédure négociée avec publicité n° JUST-SEBCGL-PLSPF-CSC-S.E.T.-2010-F02_0 relative à la Surveillance électronique est en cours.

6.

A la date du 1er décembre 2009, il y avait 449 mandats à exécuter en surveillance électronique, en attente dans l’ensemble des maisons de justice. Il s’agit du nombre de personnes en attente du placement d’un bracelet (pour lesquelles il y a effectivement une décision de placement sous SE).

7.

Depuis l’application du Plan d’Action de la DGMJH, le seuil des 1.000 personnes sous SE est visé. Ainsi, le nombre de justiciables sous surveillance électronique est passé de 666 au 1er janvier 2009 à 987 ce 15 décembre 2009, soit une augmentation de la capacité d’accueil de 48,2%.

8.

Il y a, à la date du 1 er décembre 2009, 3  770 mandats en attente de désignation dans l’ensemble des maisons de justice, tous secteurs confondus.

Ces mandats « en attente » se répartissent par maison de justice, comme indiqué dans le tableau qui suit :

9.

Ce débat s'inscrit dans un débat plus large consacré à la politique pénale et d'exécution des peines qui sera mené sur la base de la note que j'ai rédigée en la matière.