|
|
Federale overheidsdienst (FOD) Financiën - Invoering van nieuwe structuren - Operationele diensten - Stand van zaken
belastingadministratie
administratieve organisatie
organisatieschema
| 14/7/2011 | Verzending vraag |
| 9/9/2011 | Antwoord |
Voor de centrale diensten van de FOD Financiën werd een tweeledige structuur uitgewerkt voor de zes pijlers van de entiteit Belastingen en Invordering. Die organisatiestructuur zou bestaan uit een stafdienst Managementondersteuning en een stafdienst Doelgroepenstrategie ter ondersteuning van de administrateur. Die stafdiensten werden echter nooit opgericht.
In het nieuwe organogram dat voor de Federale Overheidsdienst (FOD) Financiën werd uitgewerkt en goedgekeurd bij koninklijk besluit van 3 december 2009 houdende regeling van de operationele diensten van de Federale Overheidsdienst Financiën, wordt de indeling in entiteiten verlaten. De FOD wordt nu ingedeeld in zes administraties: Fiscaliteit, Douane en Accijnzen, Inning en Invordering, Strijd tegen de fiscale fraude, Patrimoniumdocumentatie en Thesaurie. De inwerkingtreding van de nieuwe structuur moet volgens artikel 12 van het koninklijk besluit worden vastgesteld door de minister van Financiën. Voor de centrale diensten zou een nieuwe structuur worden uitgetekend.
Graag kreeg ik een antwoord op de volgende vragen:
1) Waarom werden de stafdienst Managementondersteuning en een stafdienst Doelgroepenstrategie nooit opgericht? Werden eventueel vervangende diensten opgericht om de voorziene taken over te nemen?
2) Is de nieuwe structuur met zes administraties reeds volledig uitgewerkt? Zo niet, welke streefdatum is daarvoor dan voorzien?
3) Is de nieuwe structuur voor de centrale diensten reeds uitgewerkt? Zo niet, wanneer zal dat dan gebeuren?
De operationalisering van deze diensten was logischerwijze verwant met de verdere operationalisering van de ganse organisatiestructuur zoals die destijds (oorspronkelijke plan Coperfin 2002) werd vooropgezet.
Deze operationalisering is niet volledig kunnen worden doorgevoerd onder andere wegens het ontbreken van de noodzakelijke wettelijke basis .
Dit neemt evenwel niet weg dat er wel degelijk is gestart met de oprichting van deze diensten op het niveau van de toenmalige administratie-generaal. In het bijzonder inzake doelgroepenstrategie is er op basis van een functionele hergroepering invulling gegeven.
Het merendeel van de controles op het terrein worden dan ook sinds enkele jaren vanuit de centrale diensten aangestuurd en het is de bedoeling om dit in de toekomst verder uit te breiden en te professionaliseren.
De ervaring van de voorbije jaren (o.a. in gevolge het gebruik van de nieuwe toepassingen) heeft nieuwe inzichten gecreëerd. Daarenboven zijn de noden geëvolueerd (wijziging van de verwachtingen en opdrachten, gewijzigde nationale en internationale context – bijvoorbeeld D&A)
Uit deze nieuwe inzichten is de noodzaak gebleken om de uitgetekende structuur in Coperfin bij te stellen en dit om duidelijk afgelijnde en homogene clusters van verantwoordelijkheden te verzekeren (eenduidige aansturing van de entiteit) en om een evenwichtige opdeling tussen de entiteiten te verzekeren (evenwichtige machtsverhoudingen binnen het directiecomité).
De basisprincipes van Coperfin blijven echter van toepassing. De belangrijkste aspecten zijn de burgercentrische dienstverlening (waarbij de burger centraal staat en niet het type belasting) en de geïntegreerde verwerking (basisconcept voor de nieuwe bedrijfstoepassingen).
De eigenlijke operationalisering is vertraagd omdat het nodige wettelijke kader door de huidige politieke situatie niet kan worden gefinaliseerd. Het is de bedoeling om in een eerste fase alle medewerkers te ‘kantelen’ binnen de nieuwe organsatiestructuur en de nieuwe loopbaan (met behoud van huidige taken). Alle voorbereidende werk is reeds sinds ongeveer één jaar klaar om te worden geformaliseerd.
In een tweede onmiddellijk aansluitende fase worden de nieuwe werkprocessen en de daarbijhorende structuren en functie op het terrein geoperationaliseerd. Deze operationalisering is gepland binnen de projecten die reeds in het geïntegreerd managementplan zijn opgenomen en waarbij het de bedoeling is om binnen een periode van 24 maanden alle organisatieprojecten te hebben uitgevoerd.
De onmiddellijke en eenduidige toewijzing van de verantwoordelijkheid over de huidige structuren aan de respectievelijke managers verantwoordelijk voor de lijn- of stafdienst waarbinnen deze structuren logischerwijze zullen overvloeien vereenvoudigt alvast de managementproblematiek. De invoering van de nieuwe organisatiestructuur is derhalve een uitdrukkelijk resultaatsgebied voor iedere manager.
Zoals eerder gezegd zijn de organogrammen voor iedere administratie-generaal en stafdienst grotendeels uitgewerkt. De eventuele verdere verfijning gebeurt binnen de voorziene organisatieprojecten.
Op het niveau van iedere entiteit wordt een dienst “operationele expertise en ondersteuning” opgericht die in matrix-relatie staat met de stafdienst “Beleidsexpertise en ondersteuning” op het niveau van de voorzitter. Deze nieuwe dienst wordt onder andere verantwoordelijk voor de activiteiten die destijds voorzien waren binnen de dienst “doelgroepenstrategie” maar heeft evenzeer een rol te vervullen inzake de voorbereiding, de implementatie en de opvolging van de resultaten van het gevoerde beleid.
Tevens wordt er binnen iedere entiteit en stafdienst een dienst “operationele coördinatie en communicatie” opgericht. Deze dienst staat in matrix-relatie tot de stafdienst “Strategische coördinatie en communicatie” op het niveau van de voorzitter. Deze dienst neemt o.a. de activiteiten over die waren voorzien binnen de dienst ‘managementondersteuning’ maar reikt veel verder. Binnen elke dienst OCC wordt een cel “strategie en veranderbeheer” , een cel BPM, een “cel PMO” en een cel “communicatie” opgericht.