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Fonction publique - Modernisation - Bilan.
| 27/4/2007 | Envoi question (Fin du délai de réponse: 4/6/2007) |
| 27/4/2007 | Réponse |
Requalification de : demande d'explications 3-2327
Au milieu des années 1980, la Belgique s'est engagée, sous l'impulsion de ses ministres PSC (devenu depuis le CDH) de la Fonction publique et des parlementaires de ce même parti, dans un processus de renouveau et de transformation de la Fonction publique qui a conduit :
- à une plus grande démocratie administrative (motivation des actes administratifs, charte de l'assuré social, création du Collège des médiateurs fédéraux, loi sur la publicité de l'administration, création du référé administratif, …) ;
- à l'émergence de nouveaux métiers : directeurs de la formation, consultants publics (Cellules de modernisation Bureau-Conseil ABC), fonctionnaires d'informations, conseillers de sélection, … ;
- à de nouveaux outils de gestion : le Collège des secrétaires généraux, les contrats d'administration, les tableaux de bord, la gestion de la performance, …, sans oublier l'apparition des premiers mandataires et la création du Conseil supérieur de la Fonction publique s'inspirant du Conseil supérieur de la Justice.
L'avènement de la coalition arc-en-ciel en 1999 allait précipiter l'administration fédérale dans une vaste réforme qui fut baptisée Copernic et dont l'objectif était de transformer radicalement l'administration en l'organisant comme une entreprise privée avec l'aide de consultants extérieurs.
La réforme Copernic prétendait se réaliser au travers de 5 axes :
- une nouvelle structure a remplacé les anciens ministères par des services publics fédéraux (SPF) verticaux et horizontaux : « Personnel et Organisation », « Budget et Contrôle de Gestion », « Technologie de l'Information et de la Communication », auxquels s'ajouteront des services de programmation (SPP) ;
- une nouvelle politique du personnel devait « créer un environnement professionnel attrayant et qui valorise le travail et les prestations des fonctionnaires » au moyen d'une réforme de l'évaluation (mise en œuvre des cercles de développement), par des rémunérations conformes au marché et des nouvelles carrières, par la désignation de managers, par la création d'une cellule P&O dans chaque service public et par un nouveau système de recrutement, de sélection et d'orientation ;
- un nouveau système de contrôle devait remplacer l'ancien système de contrôle afin de mettre l'accent sur le contrôle ex post (c'est-à-dire un contrôle du travail accompli) et non plus sur le contrôle ex ante (avant l'exécution du travail). Un mécanisme de « contrôle interne » devait également être mis en place. L'objectif étant de permettre aux managers de décider en toute autonomie de la manière dont ils utilisent les moyens mis à leur disposition (en termes de budget, de personnel et d'infrastructure) tout en devant rendre compte ;
- des nouvelles méthodes de travail suite à la mise en œuvre de BPR (Business Process Reengineering) ;
- une nouvelle législation linguistique par la mise en œuvre du bilinguisme fonctionnel en lieu et place du cadre bilingue.
A la suite de divers dysfonctionnements, la réforme Copernic ne fut plus mentionné par le gouvernement arc-en-ciel comme une priorité mais simplement cité comme un élément de son action, pour finalement disparaître pudiquement de tout document descriptif de la politique du gouvernement et finalement être cité comme un échec majeur dont la coalition violette tente de recoudre les blessures !
Si la majorité violette ne parle plus de la réforme Copernic en tant que tel, on doit bien constater que le plan a bel et bien été poursuivi moyennant une série d'adaptations au niveau de la désignation des top-managers, de la carrière des agents des niveaux A, B, C et D et dans la méthode empruntée, sans pour autant constater une amélioration des prestations offertes au citoyen.
L'honorable ministre a souhaité placer les compétences au cœur de la modernisation en vue d'attirer les talents nécessaires, les développer, les fidéliser afin de répondre adéquatement aux demandes des citoyens et des entreprises.
Comme il l'indiquait dans sa note de politique générale du 31 octobre 2006, « finaliser, c'est rendre stable et solide ».
Selon vous, « la modernisation des services publics fédéraux va se poursuivre. Mais désormais, à l'exception notoire du déploiement de l'E-HRM fédéral, les initiatives de modernisation seront de moindre ampleur. ».
A la veille de la dissolution de notre assemblée, l'honorable ministre pourrait-il dresser le bilan de son action au cours de cette législature ? En d'autres termes, estime-t-il avoir atteint les objectifs fixés par l'accord de gouvernement notamment en ce qui concerne le statut des top-managers et de leur rémunération, l'objectivation du recrutement des top-managers et des agents, de l'attention à porter aux carrières techniques, de la mise en œuvre du suivi et de la préparation des politiques publiques par l'administration ainsi que de la fin de recours systématique à des consultants privés ?
En outre, pourrait-il également me préciser ce qu'il en est de ses propres objectifs tels que fixés par la note de politique générale du 31 octobre 2006 en matière de Fonction publique, notamment en ce qui concerne l'écoute et la satisfaction des usagers et des agents, de la restructuration de l'offre de formation de l'IFA, de l'évaluation de l'investissement consacré au développement des compétences, la responsabilisation du management et de la simplification du contrôle administratif ainsi que de la promotion du bilinguisme ?
Comme vous l'avez justement rappelé, la modernisation de notre administration est un processus permanent qui n'a pas débuté avec la réforme Copernic et qui se poursuivra à n'en pas douter à l'avenir.
L'accord de gouvernement avait esquissé les grandes lignes que le gouvernement voulait impulser à la modernisation de l'État fédéral. Dans leur très grande majorité, les objectifs assignés ont été atteints.
Sur le plan de l'organisation des services, l'administration s'est vue confirmée dans son rôle de proposition et d'exécution des politiques publiques décidées par le gouvernement.
Pour ce qui concerne les titulaires des fonctions de management et d'encadrement, vous vous rappelez certainement que mon prédécesseur, Mme Arena, a réduit sensiblement les distorsions salariales entre les tops managers et les autres agents de la fonction publique fédérale, distorsions introduites par la réforme Copernic. En effet, les salaires des managers ont été réduits de manière substantielle (exemple : -20 % pour les présidents de Comité de direction).
Par ailleurs, depuis le 1er juin 2005, le personnel contractuel de restaurant/nettoyage bénéficie d'une augmentation linéaire de 2 % de leur traitement.
Afin de garantir les principes de transparence et d'objectivité, une nouvelle procédure de sélection pour les fonctions de management et d'encadrement a été mise en place. C'est désormais une Commission unique, présidée par un représentant bilingue de Selor et composée paritairement d'experts externes et internes, qui sélectionnera tous les candidats, francophones et néerlandophones. Cette nouvelle procédure permet à Selor de gérer la sélection dans sa totalité.
En outre, afin de mettre en place une procédure d'évaluation objective et juste pour les titulaires des fonctions de management, un arrêté royal fixe les modalités pratiques de cette évaluation. Ainsi, les managers désignés devront établir un plan de management soumis à évaluation et seront évalués régulièrement au cours de leur mandat (6 ans) sur base de ce plan et des objectifs qu'ils se sont fixés.
Afin d'offrir plus de transparence et d'objectivité dans le recrutement au sein de la Fonction publique, le rôle de Selor s'est vu renforcé dans le processus de sélection des statutaires et de recrutement des contractuels. Pour les premiers, Selor sera président d'office du jury de sélection et centralisera la gestion des réserves de recrutement; pour les seconds, l'obligation de réussir un test de sélection centralisé et avalisé par Selor pour tout type d'engagement par contrat de travail a été instauré.
Par ailleurs, grâce à la mise en place d'un système de e-recruiting, le principe des curriculum vitae anonymes est étendu jusqu'aux dernières phases de la sélection.
Les carrières des agents ont également été réformées et centrées autour des notions de valorisation des compétences par le biais de la participation des fonctionnaires aux formations certifiées et la relance des épreuves d'accession au niveau supérieur. La carrière du niveau A a été profondément revue avec l'introduction d'un système de classifications de fonctions. Les agents du niveau D ont vu leurs carrières revalorisées financièrement et auront dorénavant la possibilité d'évoluer dans leur carrière, comme les autres niveaux, via la participation à des formations. Quant aux niveaux B et C, différentes modifications ont été apportées, notamment en termes de rythme de développement de la carrière (passage des mesures de compétences vers les formations certifiées, diminution du nombre de formations certifiées à présenter pour décrocher une augmentation barémique).
Pour l'année 2007, comme vous l'avez rappelé, je m'étais fixé quelques objectifs qui peuvent faire l'objet d'une première évaluation à mi-parcours.
Comme vous l'avez indiqué, une des raisons d'être de l'administration est d'améliorer la qualité de la vie de nos concitoyens. C'est la raison pour laquelle nous avons décidé de réactualiser la Charte de l'utilisateur des services publics. Celle-ci était une initiative intéressante mais n'était pas suffisamment adaptée aux particularités des différents départements. Chaque SPF s'est donc engagé dans un processus en vue d'adapter la Charte en fonction des missions qui lui sont propres et selon qu'il soit ou non en contact avec des citoyens. Trois initiatives pilotes ont déjà été lancées (Office national des pensions, Sécurité sociale et Mobilité). Sept autres départements finalisent actuellement leur projet de charte.
La culture de l'évaluation des résultats a également été renforcée via l'introduction d'enquêtes de satisfaction périodiques. Pour le SPF Personnel et Organisation, des enquêtes de satisfaction ont déjà eu lieu en interne auprès des fonctionnaires de l'organisation. Dans le cadre de l'organisation des formations certifiées, la satisfaction des fonctionnaires est également mesurée à chaque étape du processus.
Des efforts considérables ont également été investis dans la formation des fonctionnaires car il s'agit là d'un axe essentiel sur l'on veut offrir un service de qualité aux citoyens.
Les chiffres sont là pour témoigner de l'investissement réalisé : alors que les investissements en formation constituaient 1,23 % de la masse salariale en 2002, ils atteignaient 2,34 % en 2005. L'objectif de 1,9 % des investissements en formation fixés dans l'accord interprofessionnel est donc largement dépassé et peu d'organisations peuvent démontrer un tel investissement dans le capital humain.
À côté de l'aspect quantitatif des choses, il y a également l'aspect qualitatif. Des actions ont été prises pour offrir aux fonctionnaires des formations qui leur permettent de se préparer aux épreuves de carrière ou de faire face aux nouveaux défis de l'administration (introduction de formations au développement durable, à la gestion de la diversité, par exemple).
La question de la responsabilisation du management a également connu des avancées avec l'approbation par le gouvernement de deux projets visant à mettre en place le contrôle et l'audit internes. L'objectif est de passer progressivement d'un système de contrôle ex ante à un système de contrôle ex post. Des opérations de ce type s'inscrivent dans la durée car il est important de s'assurer que les systèmes de contrôle et d'audit soient efficients pour garantir la bonne gouvernance des services fédéraux.
Les examens linguistiques ont été évalués et seront tout prochainement adaptés pour qu'ils soient davantage axés sur une connaissance de la deuxième langue dite pratique et opérationnelle. Il s'agit de l'implémentation de l'étude de l'Université de Liège concernant la fonctionnalité des tests linguistiques et le développement d'un programme d'auto-évaluation qui permet aux candidats de se préparer aux tests. Parallèlement, une réforme des cours de langue donnés par l'Institut de formation de l'administration fédérale sera lancée en vue de mieux faire coller la formation des fonctionnaires avec le contenu des tests de bilinguisme. Une attention particulière sera consacrée à l'alignement, échelonné dans le temps, des formations et des tests linguistiques sur le Cadre européen de référence en matière de langues.