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Sûreté de l'État - Service de renseignement - Gestion des connaissances
sûreté de l'Etat
gestion des connaissances
formation professionnelle continue
Comités permanents de contrôle des services de police et de renseignements
| 29/8/2012 | Envoi question |
| 26/10/2012 | Réponse |
Aussi posée à : question écrite 5-6928
Je fais référence au rapport d'activités de 2011 du Comité R. Son introduction souligne à juste titre l'importance de la collaboration interne. Un projet relatif à la gestion des connaissances était en chantier et des outils spécifiques ont été mis à disposition. À cause d'un « manque de moyens », aucune cellule spécifique, censée prendre en charge cette gestion des connaissances, n’a pu être créée.
1. Pouvez-vous expliquer pourquoi le projet de la Sûreté de l'État relatif à la gestion des connaissances n'a connu aucune concrétisation? Le ministre ne craint-il pas des effets néfastes?
2. Pouvez-vous fournir des informations plus détaillées sur ces outils?
3. Pouvez-vous indiquer comment la Sûreté de l'État concrétise réellement la gestion des connaissances et la collaboration interne? Celles-ci suffisent-elles?
4. Quels projets visant à renforcer la gestion des connaissances sont-ils encore en chantier? Quels sont les budgets disponibles à cette fin?
1. La mise en place d’une cellule spécifique stricto sensu « gestion de connaissance » au sein de la Sûreté de l’État est subordonnée à certains facteurs critiques de succès tels que la disponibilité de moyens en personnel (composition estimée de 2 à 3 agents) détenant l’expertise requise, de moyens matériels (techniques, informatiques) et budgétaires.
Les restrictions budgétaires n’ont pas permis de procéder au recrutement du personnel requis ni de dégager les moyens nécessaires en terme de budget et de temps. A cela s’ajoutent également les priorités des actions formatives qui ont été axées sur l’opérationnalité des nouveaux agents (recrutements successifs) et leur accompagnement en début de carrière ainsi que sur les formations liées aux avancement de carrière des agents qui ont monopolisé le service de formation ainsi que le temps de travail disponible.
Lato sensu , si l’on se réfère à la définition générale du « kennismanagement » donné par la littérature comme un processus structuré, permanent de développement, de partage et d’apprentissage, d’application et d’évaluation de la connaissance », un partage structuré et systématique des connaissances est assuré au sein de la Sûreté de l’État depuis 2007 soutenu entre autres par l’application progressive du cadre réglementaire de la formation mis en place par l’arrêté ministériel du 4 mai 2007 relatif au stage et à la formation des agents des services extérieurs de la Sûreté de l’État.
De plus une sensibilisation du personnel au transfert des connaissances- qui n’est qu’un des aspects de la gestion des connaissances- est effectuée de manière permanente permettant de sauvegarder les connaissances critiques et les expertises, les savoir-faire et attitudes liés au coeur des métiers du renseignement et de sécurité des agents plus expérimentés vers les agents moins expérimentés soit parce qu’ils viennent d’être recrutés soit par ce qu’ils ont changé d’affectation de façon à assurer la continuité du bon fonctionnement de la Sûreté de l’État et la bonne exécution des missions.
2. et 3. Les réponses aux questions formulées aux points 2 et 3 étant interdépendantes, il sera répondu ensemble aux 2 points.
Le partage de connaissance est conçu de manière intégrée, flexible, multidisciplinaire et pratique et selon un principe de responsabilité partagée. Il se fait aux moments clefs des trajets de la carrière (recrutement / promotions dans les échelles), à l’occasion de la mobilité interne (changement d’affectation) mais aussi sur la base des besoins de formation « fonctionnelle » identifiés.
Les outils sont multiples et évolutifs. La transmission et le partage de la connaissance visant à l’acquisition des compétences nécessaires à l’exercice des différents aspects des fonctions, au maintien et au développement de celles-ci peut se faire selon diverses modalités selon un principe de flexibilité et de pertinence méthodologique. A titre d’exemple, citons :la transmission systématisée de connaissances, d’aptitudes techniques, l’apprentissage autorisé auprès d’instances externes de formation (notamment les universités, services homologues, instances présentant toutes les garanties de sécurité ), l’échange de bonnes pratiques, le training on the job etc…
Une nomenclature répertoriant les domaines d’expertise propres au renseignement constitue le cadre de référence des actions formatives. Cet outil permet de procéder à une analyse des besoins mis à jour annuellement afin de détecter les actions de formation prioritaires à assumer dans l’année. Progressivement un plan de formation constituera un outil de pilotage complémentaire de la gestion des connaissances.
Le développement continu de l’expertise de l’organisation est assuré également par le mécanisme des formations barémiques qui tout en permettant aux agents de faire progresser leur expertise spécifique et par là celle du service, leur permettent également de progresser dans leur trajet de carrière. Deux collèges, l’un opérationnel de composition interne à la Sûreté de l’Etat, l’autre scientifique intégrant des professeurs d’université et des responsables d’instance de la formation veillent à la qualité et au caractère approprié de ces formations avec les activités du service.
La sensibilisation du personnel à la problématique du transfert et de la mise à disposition de la connaissance permet par l’utilisation de deux outils, qui doivent être perfectionnés, une sauvegarde des savoirs et expériences :
Le kit de survie permettant la consignation des éléments essentiels de savoir et d’expérience entre les agents, soit dans le cadre d’un départ à la retraite, soit dans le cas d’un changement d’affectation ;
La systématisation de l’utilisation d’un document de transfert de connaissance élaboré par chaque agent ayant suivi certains types de formation et explicitation de la valeur apportée par la formation, l’utilité et la transposition pour le fonctionnement du service.
4. Le trajet accompli depuis 2007 dans la professionnalisation de l’approche de la gestion des connaissances est important et doit pouvoir continuer son évolution. Toutes ces initiatives et outils doivent être développés et maximalisés dans l’exploitation et la mise à la disposition de la communauté du renseignement en recourant notamment à des moyens de diffusion informatique plus élaborés ( intranet ), ce qui nécessite des moyens budgétaires.
D’autre part, la professionnalisation de la formation est en cours par la mise sur pied d’équipes de formateurs internes, dotés de l’expertise très spécifique d’un service de renseignement et qui seront formés sur le plan pédagogique. Ce projet nécessite également des moyens budgétaires pour permettre son aboutissement et permettre à terme une réduction de coût car l’expertise nécessaire - pas disponible comme telle sur le marché privé- sera disponible, intégrée à la spécificité du service et dispensée de manière appropriée en interne.
La constitution de la cellule de gestion de connaissances et la mise au point d’une méthodologie plus pointue ainsi que l’instauration d’un réseau intranet de partage restent un objectif final à travailler (recrutement et formation) dont la réalisation reste dépendante de la mise à disposition des moyens budgétaires de la réaliser.