Un benchmarking de la FEB révèle qu'en dépit de la réduction de ses effectifs durant ces dernières années, le Groupe SNCB accuse un retard en matière d'efficience par rapport aux chemins de fer néerlandais et suisses. L'étude indique aussi qu'il existe un grand potentiel dans les années à venir en vue d'effectuer la transition nécessaire sans bain de sang social. Un grand nombre de membres du personnel sont en effet susceptibles de partir à la retraite.

Selon l'étude, on peut considérer que les problèmes se présentent dans les domaines suivants. En premier lieu, la SNCB doit s'interroger sur ses tâches principales. Le Groupe SNCB devra faire une distinction entre les services nécessaires et ceux dont il est agréable de disposer sans qu'ils soient nécessaires. Il peut par exemple s'interroger sur l'opportunité de fermer certaines gares et de supprimer certains trains en les remplaçant par des alternatives moins coûteuses.

Toutefois, une enquête réalisée par TreinTramBus, l'association d'usagers des trains, trams et bus, révèle que 66 % des voyageurs préfèrent acheter leur billet de train au guichet et qu'un distributeur automatique ne pourra jamais donner autant d'informations qu'un guichetier. Les voyageurs craignent dès lors que le distributeur automatique ne leur délivre un mauvais billet. Chaque année, ce sont plus de 650 000 opérations qui devraient s'effectuer ailleurs qu'au guichet : au distributeur automatique ou dans d'autres gares où des guichetiers sont encore présents. Par conséquent, les files d'attente ne feront que s'allonger et les contacts humains se raréfieront.

En deuxième lieu, le Groupe SNCB devrait mener, selon l'étude de la FEB, une autre politique d'outsourcing. Le résultat d’une politique d’insourcing excessive implique quasi toujours un handicap sur le plan de la flexibilité, et donc des coûts plus élevés, sans pour autant que cela s’accompagne d’un meilleur service. Un recours accru à l’outsourcing est donc indiqué. Cela permettrait en outre d’insuffler une bouffée d’oxygène supplémentaire au tissu économique de notre pays (voir : Geert Vancronenburg, Aanzienlijke efficiëntiewinsten mogelijk bij de NMBS-Groep, VBO-analyse, 01/10/2011, p 6- 8).

On sait que le Groupe SNCB dispose d'un certain nombre de filiales et qu'il existe aussi de nombreuses sous-filiales. Outre les problèmes déjà abordés, la question se pose de savoir si toutes ces entreprises ne nuisent finalement pas à la transparence de la politique du Groupe SNCB. On peut aussi se demander si les investissements créent suffisamment de valeur ajoutée eu égard à la fonction de base du Groupe SNCB.

En troisième lieu, selon la FEB, une simplification de la structure ne pourrait qu'améliorer le fonctionnement interne du Groupe SNCB. La ministre elle-même a aussi récemment admis qu'elle est convaincue que la structure actuelle n'est pas la bonne et qu'une réforme est nécessaire et urgente (voir Eric Donckier, Spoor moet weer één bedrijf worden, het Belang van Limburg, 3 août 2011). Il convient en effet de réformer l'actuelle structure tripartite pour en faire une structure bipartite avec un gestionnaire de l’infrastructure et un opérateur indépendants l'un de l'autre, avec des règles précises et ambitieuses fixées en matière de collaboration et de coordination dans tous les domaines.

Selon la ministre, le débat sur la structure doit être bien davantage axé sur la responsabilisation que sur les coûts. Il devra porter bien plus sur qui décide de quoi, sur qui est responsable de quoi de sorte que, lorsque la situation dérape, nous puissions distinguer les responsables. Selon la ministre, les différentes entités sont encore trop dépendantes les unes des autres, ce qui conduit parfois à des difficultés dans la prise de décision. Elle a dès lors estimé qu'une amélioration était certainement possible (voir question orale n° 5-201).

Selon la FEB, un passage explicite indiquant l'obligation pour le Groupe SNCB de mener un programme d'efficience qui devra mener à des économies de quelques centaines de millions d'euros devra figurer dans le prochain accord de gouvernement. Ces réformes sont en effet nécessaires pour pouvoir continuer à fournir à l'avenir un service ferroviaire excellent et efficient à un prix compétitif mais aussi pour contribuer à l'assainissement budgétaire et préparer la libéralisation du trafic voyageurs (voir Geert Vancronenburg, cité ci-dessus).

En réponse à des questions orales antérieures (n° 5-201 et 5-162) en séance plénière, la ministre a déclaré qu'elle avait demandé que l'on donne la priorité à des gains d’efficience qui n’influencent pas globalement le service aux voyageurs. Les gains d'efficience ne peuvent pas non plus, selon la ministre, être un tabou dans les services. S'ils ne peuvent pas être dégagés, il est évident, selon elle, que les objectifs ne pourront jamais être atteints.

Mais des mesures peuvent encore être prises en vue d'assainir les finances du Groupe SNCB. Selon l'administrateur délégué de la SNCB, la tarification à l'intérieur du Groupe pour la redevance d'infrastructure est un des facteurs qui influencent les coûts de production. Les tarifs que la SNCB doit payer à Infrabel, le gestionnaire de l'infrastructure, sont excessifs, surtout si on les compare avec les pays voisins. C'est surtout le fait que la SNCB ne peut s'adresser qu'à Infrabel pour ses services qui ferait s'envoler les tarifs.

Dans ce cadre, j'aimerais obtenir une réponse aux questions suivantes.

1) La ministre reconnaît-elle que, dans notre pays, le Groupe SNCB accuse un retard en matière d'efficience par rapport aux chemins de fer néerlandais et suisses ? Pense-t-elle également que le Groupe SNCB doit mener un programme d'efficience devant permettre d'économiser quelques centaines de millions d'euros ? La ministre estime-t-elle indiqué de le préciser dans le prochain accord de gouvernement ? La ministre elle-même voit-elle à quoi le programme d'efficience doit ressembler ? Peut-elle expliquer sa vision ?

2) La ministre pense-t-elle également qu'il existe un grand potentiel pour mener la transition nécessaire sans bain de sang social vu qu'un grand nombre de membres du personnel est susceptible de partir à la retraite dans les prochaines années ? Comment souhaite-t-elle concrétiser précisément cette transition sur la base de cette donnée ? Peut-elle proposer un plan d'approche concret  ?

3) La ministre partage-t-elle la vision que le Groupe SNCB doit en premier lieu s'interroger et se concentrer sur ses tâches principales ? Considère-t-elle par conséquent aussi que le Groupe doit mener une autre politique d'outsourcing ? La question ne se pose-t-elle pas de savoir si l'ensemble des filiales et sous-filiales ne nuisent finalement pas à la transparence de la politique du Groupe SNCB ou si elles créent suffisamment de valeur ajoutée eu égard à la fonction de base du Groupe SNCB ?

4) Pour la ministre, est-ce une solution de réformer le Groupe SNCB pour en faire une structure bipartite avec un gestionnaire de l’infrastructure et un opérateur indépendants l'un de l'autre, avec des règles précises et ambitieuses fixées en matière de collaboration et de coordination dans tous les domaines ? Ou la ministre maintient-elle son point de vue, à savoir que le débat sur la structure doit être bien davantage axé sur la responsabilisation que sur les coûts ? Reste-t-elle par ailleurs convaincue que les différentes entités sont encore trop dépendantes les unes des autres et que cela conduit parfois à des difficultés dans la prise de décision ? De quelle manière souhaite-t-elle améliorer concrètement cette situation ?

5) La ministre reconnaît-elle que les tarifs que la SNCB doit payer à Infrabel, le gestionnaire de l'infrastructure, sont excessifs ? Quelles mesures envisage-t-elle pour y remédier ?